兼併重組中的三大誤區

第一個問題，很多人沒有兼併重組的觀念意識。

他們頭腦裏面只有產品經營、服務經營，不瞭解股權經營和資本運營，不知道股權本身就可以當產品買過來、賣過去。日子好過了你可以買點別人的股權，日子不好過了你就賣點股權。很多人沒有意識到股權經營是企業經營的題中之義。

第二個問題，國有企業推動重組的方式值得商榷。

如今的企業的兼併重組還僅限於簡單的拉郎配，沒有事先的戰略佈局，缺乏在整體的戰略規劃下實現企業在核心競爭力、價值鏈和產業週期等方面的協同，這種重組就帶有或多或少的盲目性。

第三個問題，物理性重組還是化學性重組。兼併重組的目的究竟是成為一個“加工薯條的機器”還是成為一個“裝土豆的麻袋”

我經常舉的例子，很多地方把幾家集團合併同類項，然後在上面架構一個新的集團，發一個文説，我們幾家集團組建了新的集團，比如原有6家集團法人地位不變，實現資金調度、採購、人力資源等統一。本來是6個土豆，現在變成一條麻袋裏的6個土豆，而且浪費了一條麻袋的錢。這顯然是不會做重組。

物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業集團，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加。企業重組後沒有任何實效的改變，其結果就是“集而不團”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣，充其量就是一個“裝土豆的麻袋”。化學性質的重組則不然。它是通過企業內部資源的優勢互補和協同效應，最終發揮1+1>2的最優功效。企業重組後將實現資源的共享，風險控制能力增強，管理能力提升，併購後的企業經濟效益倍增，最終成為一個“加工薯條的機器”。