流程管理六大原則

一、流程梳理（以客戶方內部團隊，如部門經理爲主）

1、組織流程調研

流程管理2、確定流程梳理範圍

3、流程描述

1）明確流程的目標及關鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環節規範

4、流程收集成冊，作爲日常工作的指導依據

二、流程優化（以顧問團隊爲主，內部團隊確認）

1、前提：實現流程描述

2、利用流程管理工具流程優化

3、優化後流程收集成冊，作爲日常工作的指導依據。

三、流程再造（以雙方團隊合作爲前提，公司級領導確認）

1、組織流程調研

2、確定再造的流程範圍

3、確立標杆

4、新流程設計

5、流程管理方法與工具

一般遵循的原則是：適合企業，使企業的管理實現優質、低耗、高效的良性循環

1、保持簡化

儘管"簡化"這個詞在日常生活中可以說是司空見慣，但是在管理學領域，它的意義卻遠不止是老生常談的話語。

"簡化"是最難遵守的管理原則之一。

成長和成功會使公司變得更爲複雜組織規模更大、責任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者會過濾掉一些讓人分心的細枝末節問題，集中精力去應對關鍵性任務。這就要求領導人務必目標明確、紀律嚴明、精力充沛，並且擁有無比的工作熱憂。

"簡化"對於管理來說具有深刻的內涵。它迫使我們設定幾個明確的優先次序，並將這些優先次序告知所有的員 工，使他們能夠理解和支援。它也有助於我們克服慣性思維和官僚主義，有助於我們克服增加不必要的能力和追求不必要的目標的組織傾向。

2、注重計劃

不親自參與到計劃當中，管理者就無法完成工作。

計劃可以爲公司指明方向，明確公司成長的動力和利潤的來源，這一切將驅動我們不斷前 進。它幫助我們識別能夠爲股東帶來最大價值的特定投資 機會並對它們徘序。由於計劃者就是執行者，計劃使大家對總公司和子公司的當務之急及其聯繫達成更好的、更爲一致 的理解，它也會使組織上下在決策和實施的行爲之間建立更緊密的聯繫。

3、強有力的跟進和控制系統

缺乏執行力的遠見與幻覺並無分別。許多失敗的公司正是失敗於此：它們有合理的戰略。但是它們卻不能有效地實施戰略。它們知道要做些什麼，但是由於某種原因它們卻沒有那樣做。

執行是否能夠取得成功並不僅僅取決於是否擁有更好的管理系統，更依賴於對執行的重視，並定期對計劃進行嚴格的跟蹤。我們相信，要管理層作出正確的選擇並足夠努力地執行，就是可實現的。

這並不是說外部事件沒有影響，或者我們從未遇到意肖之外的情況。當發生外部事件和意料之外的事情時，控制和跟進系統會使我們在早期階段找出問題並作出調整。由於每年都重新制定計劃，我們能夠靈活地對計劃及時修正，確保執行成功。

4、以行動爲導向的組織結構

問題從來不會自行消失。 有效的領導者會在組織之中造成一種緊張感，高效的組織會及時採取行動來排除阻礙。我們對官僚主義有一種發自內 心的反感。我們要求員工在計劃、項目和問題上進行交流，而不是透過組織架構的路線去溝通。

如計劃業務一樣，我們對公司的組織也進行計劃。每個業務平臺和子公司的年度組織計劃會議將確保我們安排正確的管理人員來執行計劃。

5、最佳運營策略

作爲一家在全球範圍內競爭的製造商，艾默生公司依照自己的標準來定義最佳運營。遵循這些標準，將使艾默生公司在這個變化萬千、競爭激烈的商業世界能夠獲取佳績。我們必須開發最好的產品、服務和解決方案，並以最優的成本來生產。這就要求我們對客戶的需要和客戶的考慮有深切的理解。如果客戶有理由選擇別的公司，他們肯定會這樣去做：因爲他們有很多的選擇。

實現"最佳運營”也要求對錶現最好的全球競爭對手進行嚴謹分析——而不是拿自己與自己進行對比。這就意味着必須有一個全球競爭計劃來部署我們將要採取的行動，以及這些行動的優先程度和行動順序，從而確保我們仍然是客戶最值得信賴的合作伙伴。這就意味着需要將公司的目標廣而告之，從 而使得所有的員工都瞭解這些目標以及他們在幫助實現這些 目標時所要擔當的角色。最後，實現最佳運營還要求我們有效地管理資產，以確保它們在長時間內具有生產力。

6、創造利於員工自我發展的運營環境

管理過程的最後一個要素是領導能力，我們將領導能力定義爲"創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能"。領導能力是 一個主觀的東西，對於"什麼會造就一個好的領導者"這一問題，並不存在唯一正確的看法。

流程管理不是一個簡單的流程圖，或者是一個標準操作程序，就可以解決或處理的問題，而是必須透過公司決策機構、職能管理層及執行層不斷摸索、不斷提煉來得出的，是帶有公司個性化的管理思路。數夫軟件是專業定位家居領域的管理軟件開發商，產品有智能製造整體解決方案、營銷端的CRMDRP、製造端的ERPMESAPSWMS、供應鏈端的SCM系統等。