流程管理六大原则

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

1、组织流程调研

流程管理2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1）明确流程的目标及关键成功因素

2）画出流程图

3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

1、前提：实现流程描述

2、利用流程管理工具流程优化

3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

1、组织流程调研

2、确定再造的流程范围

3、确立标杆

4、新流程设计

5、流程管理方法与工具

一般遵循的原则是：适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环

1、保持简化

尽管"简化"这个词在日常生活中可以说是司空见惯，但是在管理学领域，它的意义却远不止是老生常谈的话语。

"简化"是最难遵守的管理原则之一。

成长和成功会使公司变得更为复杂组织规模更大、责任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。这就要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛，并且拥有无比的工作热忧。

"简化"对于管理来说具有深刻的内涵。它迫使我们设置几个明确的优先次序，并将这些优先次序告知所有的员 工，使他们能够理解和支持。它也有助于我们克服惯性思维和官僚主义，有助于我们克服增加不必要的能力和追求不必要的目标的组织倾向。

2、注重计划

不亲自参与到计划当中，管理者就无法完成工作。

计划可以为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润的来源，这一切将驱动我们不断前 进。它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资 机会并对它们徘序。由于计划者就是执行者，计划使大家对总公司和子公司的当务之急及其联系达成更好的、更为一致 的理解，它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。

3、强有力的跟进和控制系统

缺乏执行力的远见与幻觉并无分别。许多失败的公司正是失败于此：它们有合理的战略。但是它们却不能有效地实施战略。它们知道要做些什么，但是由于某种原因它们却没有那样做。

执行是否能够取得成功并不仅仅取决于是否拥有更好的管理系统，更依赖于对执行的重视，并定期对计划进行严格的跟踪。我们相信，要管理层作出正确的选择并足够努力地执行，就是可实现的。

这并不是说外部事件没有影响，或者我们从未遇到意肖之外的情况。当发生外部事件和意料之外的事情时，控制和跟进系统会使我们在早期阶段找出问题并作出调整。由于每年都重新制定计划，我们能够灵活地对计划及时修正，确保执行成功。

4、以行动为导向的组织结构

问题从来不会自行消失。 有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种发自内 心的反感。我们要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是通过组织架构的路线去沟通。

如计划业务一样，我们对公司的组织也进行计划。每个业务平台和子公司的年度组织计划会议将确保我们安排正确的管理人员来执行计划。

5、最佳运营策略

作为一家在全球范围内竞争的制造商，艾默生公司依照自己的标准来定义最佳运营。遵循这些标准，将使艾默生公司在这个变化万千、竞争激烈的商业世界能够获取佳绩。我们必须开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。这就要求我们对客户的需要和客户的考虑有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司，他们肯定会这样去做：因为他们有很多的选择。

实现"最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析——而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先程度和行动顺序，从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。这就意味着需要将公司的目标广而告之，从 而使得所有的员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些 目标时所要担当的角色。最后，实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保它们在长时间内具有生产力。

6、创造利于员工自我发展的运营环境

管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为"创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能"。领导能力是 一个主观的东西，对于"什么会造就一个好的领导者"这一问题，并不存在唯一正确的看法。

流程管理不是一个简单的流程图，或者是一个标准操作程序，就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及执行层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。数夫软件是专业定位家居领域的管理软件开发商，产品有智能制造整体解决方案、营销端的CRMDRP、制造端的ERPMESAPSWMS、供应链端的SCM系统等。